提交人：用友网络史皮德人事资源共享服务自启动以来，通过流程优化重构、业务集中处理和数据标准加工，促进人力资源管理业务的标准化和标准化运行，集团管控、资源优化、成本降低和效率提高、风险防范、在提高员工体验等方面发挥重要的支撑作用，产生的经济效益，管理效果和社会效果逐渐显现。作为全球领先的企业云服务和软件提供商，用友以“让组织振兴员工”为核心价值主张，围绕“优秀员工服务智能人才运营敏捷组织决策”三个维度，构建数字化、智能化的人才管理体系，提升人才管理的价值。我们支持大型企业在数字时代重建其组织能力。用友BIP数字人力（SHR）已由中国航空航天科技、中国石油、国家管网、中国移动、中国南方航空、东风汽车集团、华侨城市集团、中国爱伯布赖特银行、船首钢集团等6500多家领导企业推动人力资源智慧化转型，向世界一流迈进。这一次，UF的“央企智慧转型”课程将分享“智慧共享服务建设，人才管理变革的力量”。上世纪末，大型跨国公司通过集中化、结构化的形式，建立起集团级共享服务管理模式，1997年密歇根大学人力资源管理专家大卫·尤里奇在《人力资源转型》一书中指出，人力资源是战略合作伙伴、变革推动者、人力资源效率专家。我们提出了四种角色模式，让你成为员工的支持者。他认为，组织要对人力资源进行组织变革和流程再造，确立专家中心、共享服务中心、业务合作伙伴四个角色，提升人力资源在企业人力资源管理中的价值，积极推动企业高效发展。此后，企业不断探索人力资源内部的协作模式，最终通过IBM的实践，于2007年正式提出了人力资源的三大支柱模式。这就是当今广泛流行的“三大支柱”--专家中心、共享服务中心和业务伙伴、人力资源共享服务中心。人力资源共享服务中心（Human Resource Shared Service Center，简称HRSSC）在三大支柱中发挥着不可或缺的作用，在企业内部整合和共享资源以及组织变革过程中发挥着重要作用。

人力资源三大支柱的形成打破了原有的人力资源孤岛、模块化管理模式，这种模式变革的实质包括两个核心、三个转型。两个核心是人力资源管理服务战略，部门经理是人力资源的第一责任人。三个转变，即人力资源管理从管理角色向服务角色转变;行为转变，从被动接收转向主动思考，管理变革支持和服务战略思考;从执行转向管理、诊断、设计咨询和授权。数字时代Uka的特点对人力资源管理产生了深远的影响。人力资源的核心任务是提高组织能力，如何依靠强大的组织能力为战略服务，服务于企业在社会中的存在价值。首先，数字化将在未来几年提高组织能力方面发挥关键作用。1.统一语言的“一切用数字说话”，形成共同语言，解决沟通问题;2.信息透明信息及时公开，督促员工工作，解决员工主导性不强的问题;3.从创造力事务性工作中解放出来，投入思考性工作，解决企业创新发展问题;4.技术创新-通过新技术的干预提高效率，改善体验，解决效率和体验问题。第二，推动人力资源转型，加快人力资源管理转型。早期企业建立人力资源共享中心，以提高员工体验的效率、管理和提升，即以员工服务为导向，通过HRSSC提高员工服务水平和体验。1.集团管理的方向，以HRSSC为重要管理手段;2.成本节约导向：通过HRSSC降低成本和提高效率。在数字时代，人力资源共享中心实际上更具有赋权导向，通过共享将管理理念赋予管理者和员工。我们以文化为导向，通过分享向管理层和员工传达以人为本的文化。综上所述，在数字化的新时代，数字概念的融合为人类带来了新的意义和价值。1、推广管理共享服务理念，促进企业共享思维建设。2.推动变革，推动变革。人才共享平台的建设和服务的集中，将迫使企业建立三大支柱模式，形成适合自身的发展模式。3.推动文化变革。人才共享服务的客户是所有员工，各级员工最广泛的接触是组织，组织负责传播数字概念，引领整个企业的数字文化变革。在对亚洲领先企业的调查中，81%的企业已经建立或正在建立HRSSC，让我们通过一些统计数据来了解中国企业人才共享建设的现状。首先，中国企业目前设立人才共享中心的目的可以概括为降低成本、提高效率、提升员工体验、加强管理和管理、推动转型。

其次，中国企业人力资源共享中心的建立，主要经历了两次共享浪潮。第一波浪潮始于2005年，第二波浪潮从2018年一直持续到现在。越来越多的企业开始建立人才共享，向三大支柱模式过渡。在第二次“劳动力共享浪潮”中，大公司（员工超过1万人，或超过100亿美元）的比例有所增加。第三，对国内公司和国际公司的人力资源角色进行了比较：战略合作伙伴、设计系统和项目管理、咨询服务、合规合法性和审计以及交易处理/记录。

与基准测试中的最佳实践相比，目前的五种工作类型存在明显差距，交易投资太多。在合规合法性方面投入了大量时间，相对谨慎。战略、系统设计投资不足，人力资源价值产出与服务客户期望之间存在差距。第四，通过对人力资源管理五大角色的重要性和有效性的分析，发现人力资源整体职能有效性较弱，浪费大量时间在徒劳的努力上，存在改进空间，越接近战略性人力资源工作，重要性和有效性的差距就越大，交易性工作有效性也就越高。第五，中国企业的HRSSC效率有所提高。研究表明，企业HRSSC效率的整体改善主要集中在5-15%的范围内。与2018年的调查结果相比，效率提高至少10%的HRSSC比例略有增加。

第六，HRSSC的客户体验改善调查显示，在高层管理、中层管理、基层管理和员工四个层面，分别有12%、16%、26%和42%的客户体验得到了显著改善。未来人才共享的努力和转型方向之一是逐步加强经验，从员工层面到基层、中层、高层管理。

第七，数据利用在国内企业人才共享建设中的作用是什么？研究表明，HRSSC不仅可以提供通用的基本运营态势分析，还可以根据业务关键需求，为企业提供数据建模和预测等高级分析，并根据数据趋势提出解决问题和优化建议，进一步发挥数据分析洞察力和大数据专家的作用。

在以上分析的基础上，中国企业面临的主要挑战是什么？它主要有两个方面。第一个问题是共同的方向和共同的责任。如何明确划分企业的三大支柱的责任？如何在此基础上重建过程？目前的主要问题。第二，在数字技术的应用中，数字平台应该如何规划？我们将如何建设？我们应该建立什么？你的目的是什么？人力资源共享建设实施步骤设立人力资源共享中心的一般思路是参考典型的企业做法，以及同行业企业做法，复制成功的企业模式。但事实上，我们建议每个人都不要这样做。我建议你先了解一下分享的原则。接下来，更重要的一点是，当前企业人力资源管理中最大的问题和挑战是什么？在这些领域有哪些解决方案？共享模式将扮演什么样的角色？最后，它将引导建立一个以解决问题为中心的人才共享中心。例如，人员规模庞大、分散的企业，一般最大的问题就是管理深度不足，系统实施不充分，因此现阶段，人员共享的任务是通过如何对系统进行宣传、检查系统合规性、反馈落实，人员共享的定位是：这是权力和控制。结合用友多年的经验，建议中国企业按照坚实的基础、业务拓展、机制建设的思路，全面实施人才共享新服务模式的转型。主要分为三个阶段：第一阶段、规划、基础建设、统一规划信息平台建设、平台业务逐步实施、数据管理机制建立。人才共享建设的规划，包括相应的人力资源业务和数字化平台的规划，应从一开始就及时规划。否则，将来会付出很大的代价，而且会走很多弯路。例如，人力数据词汇规划可以首先建立基本的组织、人员和薪酬，逐步积累经验，形成内部数字化能力，并根据业务成熟度逐步构建目标绩效、人才开发、培训、学习、干部管理等一些高层次模块。第二阶段是分析问题，回归业务，设立共享服务中心（HRSSC），将人事从事务性工作中解放出来。

根据业务特点、成熟度和个人技能水平，逐步将人力资源业务整合到共享范围中。在共享服务模式的基础上，通过共享服务提供可重复、可规范的人事事务活动，大大降低基层人力资源工作人员的人事事务工作压力，同时提高服务水平和客户满意度，为人力资源管理由事务型向业务支持型转变创造条件。第三阶段是建立机制，实践团队，形成运行机制，实践团队。通过试验运行，三柱之间的机制和过程（），以及检查机制（）逐渐形成。将人力资源专业人员从人力资源工作转变为HRBP或COE，专注于服务理念的转变，扮演战略合作伙伴、变革推动者、管理专家、员工发言人等角色，以业务需求为导向，在人力资源多个领域具有多项技能，利用独特的人力资源专业知识找到业务痛点。我们需要整合资源来解决业务部门的人力资源问题。最后，在用友多年实践的基础上，在企业中建立人力共享，进行了收益调查。主要收入包括：提高服装比，领先企业水平达到1：300;效率从最低的5%提高到最高的50%，平均提高到40%。我们的服务及时响应，以改善您的体验。业务费用降低约20%，总体人力资源服务满意度提高87%，关键人员满意度提高95%。在价值方面，HR的交易时间比例下降，60%的HR将更多的时间专注于业务，员工绩效整体提高了8%。大型跨国生产企业的分支机构比较多，员工达10万人以上，分散，管理困难，员工投诉也比较多，满意度和敬业度也比较差。用友在帮助客户建立人力资源共享中心时，将坚持“规划、建设、使用、保障、转化”五个良好原则，不断推动共享中心的发展。1.好，朋友为此提出了三个阶段的发展。第一阶段将用一年时间确定人才共享的定位，以管理和管理为目标，实现基本业务集中，构建人才数字化平台，巩固基础。第二阶段（1.5年以内），通过数字平台的建立，人才服务产品化的思路将逐步从以控制为中心向体验提升转变。在第三阶段，将相应的控制、经验、效力和授权纳入计划。发展规划应实现业务标准化、信息化，实现企业人才供应链的闭环管理。2.建设良好，在第一阶段建设共享中心，借助信息化平台，通过集中目标业务，实现了整体管控的目标，总体覆盖全球700多家企业，员工总数达到11万余人。1.自实施人力资源共享数字化项目以来，人力资源管理五大部门每月处理日常业务，涉及129个人力资源流程，涉及1559个专业用户，15000多人，员工工资单和发放全自动化，平均每月有超过70000人登录系统。每人每月30次，为管理员提供数据，实现了整个平台的充分使用。效率大大提高，合规性也提高了。2、三种运行机制，保证系统的稳定性。人力资源部和信息部从业务、运营、技术三个层面建立维护机制，通过员工服装、工作单、电话、手机等方式收集反馈渠道信息。检查机制包括定期检查、系统联动检查、过程运行监测等;培训机制落地作业集中培训和定期培训。3.转型良好，人才共享建设以来，通过业务集中、规避违法现象、规模效应、提高数字化效率等，每年节约成本8400万/年，通过数字化转型实现效益如下：1）系统协作实现信息共享。人力资源系统上线后，从OA、EBS、电子报告系统、员工服装等关键系统连接员工关键信息，实现26个平台信息共享和互操作，准确存储。（2）业务流程保证数据的准确性，为数据分析奠定基础。系统实现数据流化和数据集中，提取员工数据更准确，管理分析更高效，为人力决策提供数据支持，为企业人才数字化管理奠定基础。（3）提供优质的服务。通过人脸识别智能应用、及时支付工资、在线回答员工提问、高效服务等，提升员工体验。（4）集中运作。加快人力资源集中作业规范化，提高效率，流程授权，文化快速落地，加强内部控制。最后，进入三年国企改革工作结束的一年，以央企为代表的大型国企进一步巩固了对智能化的信心，加快企业智能化转型，引领中国数字经济发展。到目前为止，UF已经为中国证监会和招商局监管的近65%的中央企业提供服务，成为许多国有企业推动数字化转型的首选合作伙伴。在“十四五”规划的前夕，UF将帮助更多的国有企业建设数字智能竞争力，加快成为数字智能企业，以高质量发展为目标，成为世界一流企业。